林峰把空水杯往桌角一放，屏幕上的生产排期表还没关。他盯着看了两秒，手指一点，切换到了企业内控后台。物流监控界面弹出来，数据平稳，错件率仍稳定在极低水平。
这数字看着不错，但他知道，稳定不代表高效。
他往下拉，调出过去一个月各节点的操作日志。西南区那个中转仓的问题还在——连续三周夜间卸货超时，平均四十七分钟。系统没报警，因为没超阈值，可这段时间加起来，已经影响了三百多单的中转节奏。
他点开客户投诉归类报表。华南区域有十二条反馈写着“配送员没提前打电话”。不是大问题，但集中出现，就不是偶然。
他坐直了些，打开内部协作系统，新建任务组，标题打上“物流体验深挖计划”。负责人选了物流运营部的老刘，执行周期七天。下面列出三项要求：各区域装卸效率排名对比、客户差评语义分析、一线员工匿名问卷。
子任务也标清楚：优化装卸Sop，重设调度响应机制。
发完指令，他顺手点了消息提醒置顶。这种事不能等汇报，得盯住进度。
十点十五分，老刘的消息就来了。第一条是初步排查结果：西南仓夜班交接存在流程断档，前班组收尾没做完，后班组不愿接手，中间卡了二十分钟。车辆进站顺序也乱，调度靠人喊，没有实时动态分配。
林峰回了两个字：“整改。”
紧接着又问：“人员培训跟上了吗？”
老刘回得快：“培训有，但新来的流动性大，教一遍就上岗，细节记不住。”
林峰敲键盘，新建一个文档，标题写“物流岗位操作强化训练方案”。第一项内容：所有新入职装卸工、配送员，必须完成三天实操考核才能接单。第二项：每月一次复训，考不过的停岗两天重新学习。
他还加了一条：每次客户投诉涉及服务态度的，当事员工当天下午参加沟通话术补训，由客服主管亲自带。
做完这些，他把文档发给老刘，附了一句：“先在西南和华南试点，五天后我要看数据变化。”
中午之前，第一份速报摘要传了过来。
装卸延迟主因确实是交接混乱，加上部分站点用的是老旧手持终端，信号差，数据上传慢，导致调度中心看不到真实进度。GpS盲区也有几个，集中在山区路段，车辆一进去，位置信息就断。
林峰批注：“交接制度优先改，技术问题同步对接通信供应商。”然后把事项标记为高优先级。
他分屏操作，左边开着物流动态图，右边调出了公司现有的培训课程表。翻了几页，发现大部分课程还是去年做的，内容偏理论，视频演示少，员工普遍反映“听不懂”“记不住”。
他直接拨通培训主管电话：“下午三点，开个协调会，主题是物流岗位培训升级。你把现有课件都整理一下，哪些能留，哪些要重做，列个清单。”
对方问要不要通知区域负责人。
他说：“先别扩大范围，我们先把框架搭起来。这次不是走形式，是要让员工真学会。”
挂了电话，他起身走到白板前，拿笔写下三个词：装卸、调度、服务。
这是目前暴露出来的三个薄弱点。
装卸靠流程，调度靠系统，服务靠人。改起来都不难，但得一起动，不然改了这个，那个又拖后腿。
他回到座位，打开员工匿名问卷模板，自己先看了一遍。问题太笼统，比如“你对工作环境是否满意”“是否有改进建议”，这种问法得不到真话。
他动手改。
第一条换成：“你最近一次被客户投诉，是因为什么？如果再遇到，你觉得公司该给你什么支持？”
第二条：“装卸过程中，最耽误时间的环节是什么？有没有人告诉你标准做法？”
第三条：“你用的手持设备，有没有经常卡顿或掉线？发生时你怎么处理？”
改完后发给老刘：“按这个版本发下去，今晚八点前收回，我要看到原始回答。”
他知道，有些事总部看不见，但一线员工心里门清。
十二点半，助理送了饭进来。他没动筷子，先看了眼手机，物流群已经有十几条更新。区域主管开始上报各自的问题点，东北那边提了冬季车辆启动困难，影响早班发车；西北有站点反映包装材料不够用，临时找替代品，容易出错。
他一条条看完，挑出五个紧急项，单独建了个跟进表。
吃到一半时，老刘又发来消息：西南仓已经开始调整交接流程，现在要求前班组离岗前必须完成三项检查，并在系统打卡确认，后班组扫码接班，责任到人。今天晚班就开始试运行。
林峰回了个“好”。
他知道这种调整会有阻力，有人嫌麻烦，觉得多此一举。但只要头几天盯紧了，形成习惯，后面就会顺。
下午两点，他把上午整理的思路再捋一遍。
流程要改，系统要跟，人更要管住。培训不能走过场，得和绩效挂钩。客户不满意，员工就得学；学不会，就不能上岗。
三点整，协调会开始。
培训主管连了视频，身后还站着两位课程设计员。屏幕上共享了现有课件目录，一共二十三节，从安全规范到客户服务，覆盖面广，但全是ppt加录音，最长的一节四十分钟，没人看得完。
林峰直接说：“砍掉一半。”
两人愣了一下。
他说：“留最必要的。装卸怎么省力不伤腰，配送怎么打电话客户愿意接，设备故障怎么第一时间上报。每节不超过十分钟，全用实景拍摄，让干过十年的老员工出镜讲。”
培训主管点头：“可以拍短片，还能做成手机端推送，员工上下班路上就能看。”
“对。”林峰说，“每天推一条，看完答题，答错的第二天继续推。连续三次不过，线下补训。”
他又提了一条：“每个月搞一次技能比武，装卸最快、客户评分最高的，奖励现金。照片贴在站点墙上。”
会议开了不到四十分钟，散会前，他最后说：“别把培训当任务，这是降低投诉、提升效率的第一步。人对了，流程才能转起来。”
说完他关掉会议窗口，屏幕重新回到物流动态图。
西南仓今晚的卸货进度已经开始更新。新流程运行第一天，前半小时比上周同期快了八分钟。
他盯着数据看了一会儿，手指移到键盘上，准备起草一份新的管理规定。
刚打了几个字，老刘发来一条消息：
“华南第一个试点站点已完成首轮员工访谈，有配送员提到，客户有时候留错地址，他们打电话对方不接，只能按单送货，结果白跑一趟还要被投诉。”
林峰停下打字。
他盯着这句话看了几秒，然后打开客户下单界面，找到地址填写模块。
目前只有一个输入框，没有二次确认，也没有智能提示。
他叫来产品助理：“做个功能，用户填完地址，系统自动弹出语音朗读，让客户确认一遍。还可以加个选项，‘常用收货人’设置里允许绑定多个地址，选的时候直接调用。”
助理问：“这个要排进下个版本吗？”
“尽快。”林峰说，“先在一个城市试，看能不能降低因地址错误导致的配送失败率。”
他重新看向屏幕，物流数据流持续滚动，培训计划已下发，流程整改正在进行。
他喝了口凉掉的茶，继续敲下一个任务。