人过日子，讲究个“晴带雨伞，饱带饥粮”。做生意更是这样，别看平时顺风顺水，你得时刻留着个心眼，耳朵竖起来，听听远处的雷声。等到瓢泼大雨真浇到头上再找伞，早就成落汤鸡了。
2020年这个春节，对我来说，过得是七上八下。表面上陪着家人吃饭看电视，手机却一直攥在手里，那个核心层的“吹水群”，成了我感知外界风云变幻的最重要窗口。群里拜年的红包渐渐少了，取而代之的是各种真伪难辨的消息、视频和猜测。武汉“封城”的传言越来越像真的，周边城市的紧张气氛也透过各种私人渠道传递过来。
我心里那根弦，越绷越紧。多年摸爬滚打练就的直觉告诉我，这次的事儿，恐怕不是“严重流感”那么简单了。它像一团从远方滚来的浓雾，看不清里面藏着什么，但那股子压迫感，已经扑面而来。
不能再等了！我对自己说。官方通报可以等，但企业的反应不能等。等一切都明朗了，黄瓜菜都凉了。必须在信息不完备的情况下，凭经验和直觉，做出最坏的打算，抢先出手。
大年初三上午，我再也坐不住了。推开还想拉我聊家常的亲戚，独自走进书房，反锁了门。窗外还能听到零星的鞭炮声，但我的心情已经和节日气氛格格不入。我深吸一口气，拿起手机，开始拨号。第一个打给行政部负责人老李。
电话接通，背景音还挺热闹，估计也在走亲戚。我没寒暄，直接切入正题，语气不容置疑：
“老李，年先别过了。你立刻想办法，动用一切关系，去采购一批口罩、消毒液、洗手液、体温枪！对，有多少要多少！别怕多！钱从我这儿特批，走紧急流程！”
老李在电话那头愣了一下，显然没反应过来：“汪总……这，现在过年呢，供应商都放假了，而且买这么多……”
我打断他：“放假了就打电话把人叫起来！加钱！老李，你听我的，这事可能比我们想的要严重，这些东西很快就会是救命的！办公楼的通风消毒方案，你也马上草拟一个，要细！回头我要看！”
老李听我语气前所未有的严肃，立马意识到不是小事，连声答应：“明白，汪总！我马上办！”
挂了电话，我又打给人力资源总监南希：
“南希，抱歉打扰你过年。两件事：第一，立刻排查全员，尤其是湖北籍、或者春节前后去过武汉、接触过武汉人员的，统计清楚，动态跟踪。第二，你牵头，研究一下延迟复工、远程办公的可能性，需要什么技术支持，需要什么制度调整，尽快拿个初步方案。”
南希到底是搞财务出身，冷静细致，她没多问，直接确认要点：“好的汪总，人员排查马上启动。远程办公的方案，我会和技术部钟旭对接，尽快测算和规划。”
这几个电话打完，我心里稍微踏实了一点。这是第一步：保障基本盘。先把“枪炮弹药”（防护物资）备上，把“人员名册”（员工健康）摸清，这是应对任何危机的底线。
但这还不够。下午，我看到群里越来越密集的焦虑信息，知道必须给核心团队吃个定心丸，同时把任务布置下去。不能再等线下开会了，必须立刻进行线上总动员！
我直接在核心管理层群里发了个通知：“所有人，晚上八点，线上视频会议，议题：应对当前突发公共卫生事件的紧急部署。不准请假！”
晚上八点整，十几个小方块准时出现在电脑屏幕上。每个人的表情都很凝重，没有了往日的插科打诨。背景各异，有的在书房，有的在客厅，但气氛都一样严肃。
我没废话，打开摄像头，开门见山：
“兄弟们，这个年，大家都没过安生。情况大家都看到了，我就不重复了。现在的核心就一条：别猜了，也别等了，就当最坏的情况一定会发生！我们必须立刻行动起来！”
我顿了顿，扫视着屏幕上每一张熟悉的脸，语气沉稳而有力：
“首先，定个总原则：员工健康和安全，永远是第一位！所有决策，必须围绕这个核心。赚钱、业绩，都得往后放！”
“基于这个原则，”我开始部署具体任务，语速加快：
“第一，人力资源和行政牵头，立刻启动应急预案。南希，你负责延迟复工、远程办公的详细方案，包括薪酬怎么算、考勤怎么管、协同工具怎么用，明天我要看到初稿！老李，你负责物资保障和环境安全，口罩消毒液采购进度每天一报，办公楼消杀方案尽快落地！”
“第二，运营和供应链部门，马上进入‘战时评估’状态。春宇，你牵头评估疫情对咱们销售端的影响，线下店怎么办？物流万一中断怎么办？客服标准话术怎么调整？云飞，你评估生产端和供应链，原材料会不会断供？工厂会不会停产？库存能撑多久？”
“第三，技术和财务做好支撑。钟旭，远程办公的技术支持就交给你了，确保系统不掉链子！南希，资金链的压力测试也要做，看看在零收入的情况下，咱们的现金流能扛多久！”
我一口气说完，会议室里一片寂静，只有电流的微弱噪音。大家的表情都变了，从之前的焦虑和迷茫，变成了清晰的紧张感和目标感。他们明白了，老板这不是在商量，而是在下达战斗指令。
刘春宇率先打破沉默：“汪总，明白了！销售端我马上组织人手做情景推演，最坏打算做足！”
云飞接着说：“供应链这边，我今晚就开始联系主要供应商和工厂，摸清他们的复工计划和库存情况。”
吴永浪补充道：“内容侧，我们会准备正能量、引导正确防护的内容，稳定代理和客户情绪。”
看到大家迅速进入状态，我心中稍安。我知道，恐慌解决不了任何问题，唯有清晰的指令和具体的行动，才能稳住阵脚。
最后，我放缓语气，做了总结陈词，既是对大家的要求，也是对自己的鞭策：
“兄弟们，我知道，突然让大家从过年状态切换到‘战时状态’，很残酷。但没办法，风暴可能要来了，我们必须抢在风暴前面做好准备！接下来一段时间，不确定性会非常大，我们会遇到各种想象不到的困难。但越是这种时候，越要记住三点：”
“第一，冷静。我们不能乱，我们一乱，下面的人就更没方向了。信息可能乱，但我们的脑子不能乱。”
“第二，务实。不说大话，不唱高调，就解决具体问题。一个问题一个问题去啃。”
“第三，担当。各部门老大要负起责任，管好自己的人，做好自己的事。有事随时沟通，但我们尽量不要跨级指挥。”
会议结束前，我看着屏幕上一个个略显疲惫但眼神坚定的面孔，动情地说：“兄弟们，考验我们SUdU成色的时候到了！过去十年，我们打过不少硬仗，这一次，可能是最难的一场。但我们这帮人在一起，就没怂过！各自行动吧！”
关掉视频，书房里安静下来。窗外，城市的夜景依旧璀璨，但我知道，这片璀璨之下，正涌动着前所未有的暗流。SUdU的第一次线上总动员，在春节的鞭炮余响中完成了。我们没有等待命运的审判，而是选择了主动迎战。
这一步抢先的“线上动员”，为SUdU后续的抗疫应对，抢占了至关重要的先机。它不仅仅是一次任务部署，更是一次心理建设，将团队从节日的松懈和疫情的恐慌中，强行拉回到了有序作战的状态。虽然我们对疫情的全局性和严重性依然预估不足，战术动作还停留在“延迟复工”、“远程办公”的层面，但这种在不确定性面前敢于决策、快速响应的机制和能力本身，才是最宝贵的财富。
企业应对危机，速度永远比完美重要。在信息混沌期，等你把所有情况都调查得一清二楚再做决策，最佳时机早已错过。敢于基于有限信息和敏锐直觉率先行动，是领军者的核心素质。
危机下的领导力，体现在把不确定性转化为具体行动清单。恐慌源于未知，而破除恐慌最好的办法，就是把宏大的危机分解成一个个可执行、可追踪的具体任务，让团队有事可做，有方向可循。
“底线思维”是关键时候的救命稻草。做最坏的打算，尽最大的努力。先把员工安全、企业生存的底线守住，才能谈发展。这次提前布局防疫物资和远程办公，就是我们“底线思维”的一次实战演练。
这一次仓促却果断的线上动员，就像在暴风雨来临前，带领船员们紧急加固船体、收起风帆。虽然还不知道风暴有多大，但至少，我们不再是无备而行。SUdU这艘船，已经做好了迎接风浪的准备。